航空母舰固然威猛强大，但难免笨拙迟钝。
联合舰队则化整为零，不仅保存了集体作战的实力，而且还具备了灵活应变的优势。
朵彩，这个在市场机遇的夹缝中诞生的企业，凭借自己独到的营销智慧与品牌理念，将各自为战的区域经销商汇编为“联合舰队”，在短短两年时间内实现了飞速发展。朵彩以强健的身姿、灵活的战术、发展的战略，在当今真假“寡头”满天飞的中国内衣市场，求证了中小企业“联合”作战赢得迅速壮大机会的可能性。
■朵彩是一面旗帜一种思想一种理念
在当前中国内衣市场主流的商业分工模式当中，品牌商有两大任务：一是加强品牌对终端消费的拉力；二是加强品牌在营销渠道成员中的凝聚力。而对于各地区域市场的经销商来说，强大的市场“推力”是其赖以生存的根本。品牌商与经销商“一拉、一推”的这两种力量，构成了品牌在各区域市场的品牌竞争力，两者缺一不可。在区域市场上，如果某个品牌的“拉力”很强，而其经销商的“推力”却不够；或者经销商“推力”很强，而品牌本身的“拉力”却不够，那么该品牌在这个区域市场上就可能会沦为二、三流品牌或者被淘汰出局。
朵彩的“拉力”来源于哪里呢？对此，很多地县级经销商要求很简单：“价格再低一点，广告多打一点”，片面地认为品牌力只是源于广告的作用———这种理解其实并不准确。有很多品牌从来不在电视上做广告，但却被经销商和消费者广为接受与信赖，并在市场上悄无声息地热销赚钱、逐渐壮大，这是为什么？这是因为他们有独特的销售主张(USP)与品牌定位。从产品本身的定型、定性，到销售渠道的差异化选择、再到价格、品牌包装与目标消费群的锁定等等，朵彩提出的思想与理念满足了消费者的喜好，同时又能与分销商的商业利益合理结合。这就像男人向女人求爱一样，有时候一件不经意的小事就有可能赢得芳心，而颇费心思的花言巧语与“鲜花情书”却不一定奏效。朵彩2004年在央视打了2000多万广告，但这对于13亿人口、国土面积960万平方公里的中国市场来说，却是微不足道的。打广告≠做品牌，产品与企业行为等诸多营销因素综合起来(如图)，才能形成强大的品牌力。
当品牌在市场上表现乏力的时候，如果品牌商不是努力做好自己的“品牌工程”，而是不断地更换经销商、插手干预经销商的工作，后果多半将会遭遇失败。———这是商业分工的必然。经销商并不期望品牌商在他们的实际工作中过多地指手划脚，何况，在区域市场购买广告媒体、抢夺终端位置、布局销售网点，这并不是品牌商的强项。在前几年有一个保暖内衣品牌曾经因为品牌市场表现乏力，于是就在慌乱中喊出了“渠道扁平化”的口号，自己派驻人员搭建分公司操作区域市场，甚至一度突破该品牌在市场上的“价格区隔底线”，掀起了中国内衣界所谓的“价格战”，期待借此一统“江湖”，结果却事与愿违，遭遇众多经销商的叛离与责难，弄得现在越发难以为续，品牌信誉遭受重创，几乎沦落成一个低价、低品位的“地摊”品牌。
作为品牌商，“朵彩”就是一面旗帜，而这面旗帜背后隐藏的却是一种思想和理念，正是因为对这种思想与理念的认同，分销商与消费者纷纷集聚到了朵彩的“旗帜”之下。而朵彩的使命则是：构筑“品牌工程”、不断提高“品牌力”。
不同的消费者需求与经销商利益使得市场产生“细分”。市场细分，其实就是商业领域内的“阶级”划分。不同的政党，提出的“主义”与针对的“阶级”就不同；不同的产品，提出的品牌思想、品牌理念与针对的消费群体也就不同(当然，市场细分“分”的程度，比社会阶级划分的程度要细得多)。只有不断修正、完善品牌的“思想”与“理念”系统，构筑品牌工程，品牌“旗帜”才会有号召力；品牌在市场上才会有“拉力”；在经销商队伍中，才会有凝聚力；灵活却又分散的“联合舰队”才会有战斗力！
———朵彩的思想理念是什么呢？简而言之，就是“健康产品、健康营销”，卖高品质、高品位的“环保健康”内衣、做诚实可信的企业品牌。
■在朵彩的旗帜下，带动经销商共同成长
不能让经销商赚钱的品牌，肯定不是好品牌。不能带动经销商成长的品牌，也不是好品牌。仅仅是让经销商赢得一些短期的利润，算不上真正的“成长”。
———通过构筑品牌工程，不断完善、修正品牌思想与理念系统，提升品牌力，向经销商提供了一个好卖并且能赚钱的品牌，使经销商“一年比一年赚的钱多一点”；
———通过各种各样的营销培训、各种营销会议、各种企业内刊、各种市场样板示范等通径，以与朵彩合作并实际操作市场的过程为“平台”，给经销商提供了更为前沿的营销管理思想与市场推广技巧，使经销商“一年比一年赚钱的能力强一点”。
“成长”，是一种“赚钱能力”的增长。朵彩，简单来看，就是两个字，但在其背后却是一个非常复杂而庞大的思想体系。在这个体系之中，除了朵彩针对终端消费者“素雅高贵、环保健康”的销售主张之外，还包括朵彩针对渠道成员、企业内部员工以及整个社会大环境并与之共同成长、和谐并进的规划设计。
企业、品牌，就是商业社会中的一个个体“生命”，中国传统医学的观念告诉我们，内外环境必须平衡和谐，人体才能健康。如果企业以牺牲员工、合作伙伴的利益以及社会环境的利益来谋取发展，那它的“生命”注定只会是短暂的。从这个角度上看，朵彩的品牌思想，可以说就是鲁晓强个人以及朵彩企业“生存智慧”的综合体现。在朵彩与经销商的分工模式中，朵彩与经销商通力合作，各自经营理念的不断碰撞、融合、革新、提升，依靠这种群体的智慧，最终形成不断完善的朵彩思想体系。正是在这种群体的互动过程中，朵彩与朵彩经销商的“生存能力”、“赚钱能力”逐年增长，实现了共同成长。
品牌思想与营销理念都体现在品牌商的一切行为细节之中。如果品牌商只把经销商当作自己赚钱的工具与“忽悠”的对象，惧怕经销商成长，甚至想方设法阻止经销商的壮大，那“帮助经销商成长”根本就是一句谎言。
朵彩坚信，只有坚持“健康产品、健康营销”，通过诚信经营，取信于消费者与经销商，才能赢得企业的长久发展。“联合舰队”是一种合作模式，也是一种合作理念。作为品牌商，朵彩全力打造朵彩品牌，在经销商队伍中，扶助后进、奖励先进，与经销商共谋发展、一起成长。在这两年多的时间里，朵彩在消费者与经销商群体中普遍都赢得了极好的口碑。
■为经销商描绘远景加强合同外的服务能力
“产品是你的，消费者也是你的(认牌上门)。忙了几年，现在发现，连‘我’也是你的。真不知道这合同一年年的签下去，我的明天又是什么呢？”
———这是经销商普遍存在的疑虑。
看不见未来的经销商怎么可能与我们同一条心共同打造品牌呢？
要赢得经销商的心，就必须为经销商描绘远景、准备未来。
描绘远景，不是纸上画饼，而是要让经销商愿意与你共同去实现这个远景目标，朵彩的做法是：与经销商建立“伙伴式关系”。
如果品牌商只看结果不问过程、重量轻质、看近舍远，必为部分经销商所利用。这部分经销商为了求量、甚至是求名，就会弃市场计划和财务预算于不顾，恶性开发市场，求得暂时的谈判砝码，获得短期的特殊政策和利益。这种“见奶就认娘”，赚一把钱就撒手的做法，打断了原有的良性合作轨迹，最终就会伤害双方的长远利益。有好几个内衣品牌就是这样走进了“其兴也勃，其亡也忽”的怪圈。
在朵彩这两年来的运作过程中，经销代理合同一年一签，但事实上，朵彩却很少更换经销商。依靠与经销商建立持久稳定的“伙伴式关系”，与经销商共享品牌、捆绑发展，鲁晓强提出了一个朵彩的长远规划：打造一个“赚钱的品牌”、“长久的品牌”、“与经销商与消费者共同拥有的品牌”。
另外，如果仅凭与经销商的“一纸合同”建立“伙伴式关系”，那也是很不现实的。这与当前国内法制环境与中国人注重“人情”的社会传统有关。鲁晓强认为，在渠道运营过程中，朵彩作为品牌商，不仅要兑现合同之内的承诺，依靠合同的约束力，贯彻执行相关策略部署，同时，在合同之外，还必须加强品牌自身“顾问式、关爱式”的专业服务。要不断提升合同之外的服务能力，做到先知、先觉，就必须先学习。朵彩在这些年的发展中，一直居安思危，不断创新、不断学习，积极引导经销商顺应市场的种种变化，解决经销商的发展后顾之忧。在合同之外，朵彩给经销商不断制造“惊喜”：营销培训、研讨会、促销支持、产品创新、央视广告支持以及“业务+企划”的顾问式销售服务等等，赢得了经销商的信赖与支持，在2003-2004两年来的实际市场运作过程中取得了显著的成效。
■让“榜样”们先富起来
作为一个品牌商，朵彩自然没有资格像伟人一样，对整个社会发展提出一个划时代的理念，也没有能力“想让谁富就让谁富”。朵彩，只
是在当今“彩棉内衣”这个细分的商业领域里，发掘、创造出了一个令人心动的财富机遇。在这个领域里，朵彩提出了一整套“品牌运作、市场推广、营销赢钱”的思想理念。这套思想理念是朵彩对当前内衣市场现状与发展趋势的分析过程中得出来的，没有实际运作成功的市场先例，正确与否，需要市场来检验。在这种情况下，与朵彩站在同一条战线、一起敢为天下先者，结果成了“先富起来”的人。他们与朵彩一起，用事实证明了“做朵彩能赚钱”、证明了朵彩营销理念的正确性。
科普宣传、热点事件新闻策划……大量的报纸广告投入，对于一个新品牌来说，风险是非常大的。在2003年的市场环境下、朵彩创牌之初，四川强阵公司即以全副精力投入朵彩品牌的推广，在操作手法上，高举高打、豪迈大气……赌市场与纯粹赌博的区别在于，前者有经验与规律可循，而后者全靠运气。在合理的市场分析与周密的策划之下，朵彩在四川市场成功了，四川强阵“赌”赢了：面市不到半年，单季销售11万余套！朵彩的第一个省级市场的“榜样”就这样树起来了。
在朵彩的拉动下，到了2004年，全面形成彩棉热销气候，中国内衣进入“彩棉年”。朵彩又提出了新的“作战”思想：稳住朵彩在彩棉内衣中“引领品牌”的地位，坚持高品质、高品位的品牌路线，联合、集聚“彩棉”群体势力，形成与传统染色内衣的集群对阵。这一思路，在朵彩2003年成功运作的基础下，赢得了经销商的集体响应。从此，朵彩“榜样”更是层出不穷：四川虽遭遇对手强劲追击，但依然操纵自如，销售额稳居四川内衣市场全类别(含彩棉内衣与非彩棉内衣)“王者”地位，继续卫冕朵彩全国冠军；穷省贵州大爆冷门，以10万余套销量，夺得朵彩全国销售亚军；河南市场销量，从2003年的不到2万套到2004年的9万余套，增长速度超过400%，位居全国第三；江西上饶、山东青岛、威海、烟台等众多地级市场更是捷报频传；辽宁、北京、上海、山西、重庆、云南、江西、湖南、广西等地不一而足、各具特色，也是赢得欢心、赢得爽。
“榜样的力量是无穷的”，从“榜样”们存在的亮点或者存在的问题之中，朵彩不断找到了在新的市场局势下新的营销策略。“榜样”可以求证方向的正确性，可以激发热情信心、可以树立赶超的目标与典型……。这些“榜样”，或许得到了朵彩公司在货源、资金、人员等方面的一些支持，但是让他们“先富起来”的真正原因，还是他们自己。通过朵彩整体营销策略的布局，依靠经销商各自的创造力与执行力，成就了朵彩的“榜样”。是众多经销商在实际运作过程中发挥出来的群体智慧，造就了朵彩、推动了朵彩的进一步发展。